編者按：在上(shàng)周的推送中，我們與大家分享了幾位民(mín)辦教育政策法律方面的專家在西(xī)湖(hú)論壇上(shàng)的交流内容（點擊閱讀(dú)）。今天，我們換一(yī)個(gè)角度，來看(kàn)看(kàn)身處教育行業(yè)之外的人，對于民(mín)辦教育的發展怎麽看(kàn)。
校寶在線的董事(shì)長(cháng)兼CEO張以弛，執掌著(zhe)國(guó)内目前最大的針對民(mín)辦教育的服務平台，為(wèi)九萬多(duō)個(gè)教育品牌（包括培訓機(jī)構與民(mín)辦中小(xiǎo)學）提供服務。在本屆西(xī)湖(hú)論壇上(shàng)，他從(cóng)互聯網人的角度入手，對民(mín)辦教育的發展與創新提出了自(zì)己的看(kàn)法。
教育需要創新，這一(yī)點是毫無疑問的。但是教育為(wèi)什麽需要創新？張以弛董事(shì)長(cháng)結合管理學上(shàng)關注圈和影響圈的理念分析提出，其中道理十分簡單，同樣的方法隻能(néng)得到(dào)同樣的結果，但面對變化的環境，如果還(hái)用同樣的方法，很有可能(néng)連同樣的結果都得不到(dào)。所以要創新不是因為(wèi)創新是個(gè)好東西(xī)，而是因為(wèi)環境在變化，如果組織不變化，那就(jiù)達不到(dào)預想的表現。而如果不僅僅是達到(dào)預想的表現，還(hái)想要有突破，那不創新就(jiù)更是不可能(néng)的。
那麽，從(cóng)跨界的視角來看(kàn)，教育領域的創新究竟做得怎麽樣呢(ne)？張以弛董事(shì)長(cháng)結合教育市(shì)場投資現狀進行了分析。從(cóng)投資的角度來看(kàn)，如果按照(zhào)學齡段和品類來分，大部分類别都有資金進入，但是如果按照(zhào)教育環節來分，就(jiù)會(huì)發現，教學環節所占有的投資處于絕對領先的地位，而人事(shì)等環節僅能(néng)占有一(yī)點點。這就(jiù)需要我們去思考一(yī)個(gè)問題：校長(cháng)們平時都在忙什麽？占據學校管理者時間最多(duō)的是什麽？顯然不是教學。
校長(cháng)作為(wèi)一(yī)個(gè)組織的管理者，主要關心的問題其實和别的組織沒有太大的不同。身為(wèi)校長(cháng)，第一(yī)必須關注學校的現金流，要知道錢(qián)都從(cóng)哪裡(lǐ)來、怎麽花。第二必須關注人，要關心人員(yuán)的雇傭、解雇與培訓，和組織建設。而在這些方面，是存在創新的盲點的。
所以，從(cóng)管理者的角度來說，必須突破這樣一(yī)個(gè)盲點：教育≠教學。學校作為(wèi)一(yī)個(gè)教育組織，需要保證教學活動能(néng)夠按照(zhào)設想的那樣順利地進行。人事(shì)、教務、後勤等相(xiàng)關環節都是為(wèi)了保障教學工(gōng)作正常進行。對于管理者來說，花在保障教學工(gōng)作正常進行上(shàng)的時間，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)多(duō)于教學本身的。所以教育創新絕對不等于教學創新。
張以弛董事(shì)長(cháng)從(cóng)教育行業(yè)外的視角來看(kàn)，認為(wèi)當前教育創新存在的最大問題，就(jiù)是教育的特殊性被過分強調了，而教育從(cóng)業(yè)者對其他行業(yè)的發展趨勢關注是不夠的。有些被認為(wèi)是教育特殊性的東西(xī)其實與其他行業(yè)存在著(zhe)共性，可以從(cóng)其他行業(yè)的發展中吸取經驗。而這恰恰是現在的教育行業(yè)做得不太到(dào)位的。
現在中國(guó)各行各業(yè)的創新，正在發生(shēng)從(cóng)單一(yī)組織的創新到(dào)垂直産業(yè)的創新的轉變。在其他行業(yè)，有諸如支付寶、美團這樣的平台把上(shàng)下(xià)遊整合起來，在教育行業(yè)，校寶在線在做的同樣是把教育産業(yè)鏈的各環節整合起來的工(gōng)作。用阿裡(lǐ)巴巴首席戰略官的一(yī)句話來說，中國(guó)的市(shì)場是三浪疊加的，具體到(dào)教育領域，就(jiù)是1.0的學校是傳統學校，2.0的學校在信息化，3.0的學校在互聯網化，在某一(yī)個(gè)時間橫切面裡(lǐ)，這三種學校是同時存在的。大家往往都在關注2.0，3.0類型的學校起來的時候，大家是不知道的。但在其他行業(yè)，類似的叠代早已發生(shēng)過了，2.0就(jiù)是當初的蘇甯國(guó)美，3.0就(jiù)是現在的淘寶天貓。
現在中國(guó)絕大部分的企業(yè)完成數字化轉型，最核心的目的不是為(wèi)了效率，而是為(wèi)了融入某個(gè)生(shēng)态。同理，張以弛董事(shì)長(cháng)認為(wèi)，教育的互聯網化将讓學校第一(yī)次有機(jī)會(huì)去改變整個(gè)供應鏈。他以學校融資的問題舉例，學校是一(yī)個(gè)重資産運營的項目，前五六年(nián)基本是收不回資金的。而如果舉辦人想向銀(yín)行融資貸款，銀(yín)行很難判斷學校的賬戶資金來自(zì)學費(fèi)還(hái)是往來款。但如果學校進行數字化轉型，互聯網公司将可以了解到(dào)錢(qián)款來源與其背後的家庭的征信情況，其真實性可以直接通(tōng)過數據呈現，無須學校再去和銀(yín)行業(yè)務員(yuán)談。
再比如，招生(shēng)這一(yī)對每個(gè)學校都很重要的問題，至今渠道仍然很單一(yī)。學校的招生(shēng)可以變得更加多(duō)元化，例如，一(yī)所藝術(shù)學校如果要招生(shēng)，可以通(tōng)過互聯網對接分發更大範圍内的培訓機(jī)構獲取生(shēng)源，這将比招生(shēng)老師(shī)自(zì)己出去跑更高(gāo)效。
張以弛董事(shì)長(cháng)最後為(wèi)我們總結，數字化建設的第一(yī)步都是為(wèi)了提升效率，這無可厚非，但是千萬不能(néng)把這件(jiàn)事(shì)僅僅看(kàn)成提升效率的工(gōng)具。因為(wèi)學校的數字化建設不僅是為(wèi)了提升效率，更是為(wèi)了對接外部生(shēng)态。如果學校的管理者認為(wèi)數字化建設是重要的，那麽一(yī)定要把這件(jiàn)事(shì)提升到(dào)由一(yī)把手二把手直接抓的層面。創新需要付出成本，如果僅交由底下(xià)的人來做，在不可能(néng)付出較大成本的情況下(xià)，也就(jiù)很難取得創新。
圖源｜時代教育管理